Les nouvelles règles stratégiques liées au digital sont passionnantes parce qu’elles proposent des modèles d’affaires novateurs dans lesquels les entreprises ne sont plus tournées sur elle-mêmes mais sur les clients. On utilise d’ailleurs plus volontiers les termes d’usagers, de membres, d’abonnés, de participants que de clients. C’est un état d’esprit qui essence l’ouverture plus que la “sécurité” issue de barrières traditionnelles érigées autour des entreprises classiques.
Dans ces nouveaux modèles d’affaires, le marketing est totalement repensés ; l’expérience client est le moteur de toute action et la data le principal carburant. Je suis tombé assez récemment sur un article qui décrivait très clairement les nouvelles règles stratégiques des business fondés sur le modèle de la plate-forme multiface : « Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy ». J’en livre ici une interprétation assez fidèle bien que libre. L’article ne parle pas précisément de marketing, mais la compréhension de ces nouveaux modèles permet de mieux comprendre la transformation radicale qui s’opère actuellement dans cette discipline fortement tournée vers le client.
Un dernier point avant d’entrer dans le vif du sujet, l’article d’Harvard Business Review ne traite que du modèle de la plate-forme. Ce n’est bien évidemment pas le seul business modèle adapté à l’ère du digital. Mais il est probablement l’un des plus novateurs et des plus caractéristiques des nouvelles règles qui s’imposent à l’économie mondiale.
Retournons dans le passé, en 2007 plus exactement, 5 constructeurs de téléphones mobiles – Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson, and LG – se partageaient 90 % du marché. Quelques années plus tard, Apple avec son iPhone absorbait jusqu’à 92 % du profit global généré par ce dernier.
Que s’est-il passé ?
Pourquoi les acteurs en place ont quasiment disparu ? Ils possédaient pourtant des avantages stratégiques indéniables qui auraient dû les protéger : forte différenciation produit, marques reconnues par le grand public, de très bonnes logistiques, des brevets, des budgets R&D conséquents… Ces entreprises nous semblaient à l’époque parfaitement stables et établies ; en d’autres termes, intouchables !
Est-ce que le design innovant et son écran tactile permettent d’expliquer l’écrasant succès de l’iPhone ? Souvenez-vous, en 2007 Apple avait moins de 4% de parts du marché des systèmes d’exploitation pour ordinateur et n’était pas présent sur celui des téléphones mobiles.
En réalité, il ne faut pas regarder du côté de l’innovation produit. L’écran tactile était certes très novateur, mais il n’est pas un élément suffisant pour expliquer la domination si rapide d’Apple.
En fait, pour comprendre cette écrasante et si soudaine domination, il faut aller chercher du côté du business modèle de la plate-forme et des nouvelles règles stratégiques qui y sont liées.
Le business modèle des plate-formes multifaces fluidifie et enrichit la relation entre des producteurs et des consommateurs qui représentent les deux groupes clients de l’entreprise qui possède la plate-forme.
Une plate-forme n’a de valeur pour le premier groupe que si le second est présent et vice-versa. Ses principales forces sont l’information et l’interaction. Ces deux composantes se complètent et s’enrichissent mutuellement. C’est en favorisant l’interaction entre les deux groupes que la plate-forme crée de la valeur ou de l’information. C’est cette valeur qui attire de nouveaux membres, c’est l’effet réseau.
Comprenant cela, Apple a conçu l’iPhone et son système d’exploitation, non pas tant comme un produit, mais comme un moyen de connecter deux populations : des développeurs et des utilisateurs d’applications.
L’effet réseau a joué à plein régime. Les deux groupes ont cru parallèlement de manière fulgurante. Plus il y avait d’utilisateurs d’applications et plus les développeurs étaient intéressés. Inversement, plus il y avait d’applications et plus les utilisateurs étaient attirés. En janvier 2015, l’Apple Store proposait 1,4 millions d’applications et avait généré 25 milliards de dollars cumulés pour les développeurs.
Le succès d’Apple réside dans le fait que la société a utilisé un produit finalement conventionnel – le téléphone – pour construire une plate-forme multifaces : l’App Store.
La leçons à retenir est très simple : les entreprises qui ne comprennent pas les nouveaux business modèles à l’ère du digital sont probablement vouées, au mieux à vivoter, au pire à disparaître.
De la production vers la plate-forme
Les plates-formes existent en fait depuis des lustres. Les journaux connectent les annonceurs avec les abonnés. Les galeries marchandes connectent les clients aux vendeurs. Le changement majeur vient du fait que le numérique a drastiquement réduit le besoin de détenir une infrastructure physique. Le digital permet la construction rapide de plates-formes pour un coût souvent limité et rend ces dernières beaucoup plus évolutives et adaptables (scalable) que par le passé. Mais ce n’est pas tout, en limitant les barrières à l’entrée des participants, elles favorisent l’effet réseau et augmente la possibilité de capturer, d’analyser et d’échanger un montant toujours plus important de données qui accroît la valeur des plates-formes pour tous.
Uber, Alibaba, Airbnb, Booking.com sont autant de réussites spectaculaires qui se sont construites sur le modèle de la plate-forme multifaces.
Les quatre fantastiques
Bien qu’il peut y avoir de multiples formats, elles auront toutes pour structure quatre catégories d’intervenants. Le propriétaire qui possède la propriété intellectuelle de la plate-forme et qui a la responsabilité de sa gouvernance. Les producteurs qui servent les clients (ou utilisateurs, membres, abonnées… ). Et les « providers » qui servent d’interface entre les utilisateurs (les smartphones servent de providers pour Uber, par exemple).
L’ancien modèle au pilori
Pour bien comprendre comment ces plates-formes transforment radicalement la concurrence, il faut s’intéresser aux différences qu’elles possèdent avec les business modèles plus classiques qui ont dominé depuis la révolution industrielle.
Les modèles traditionnels d’affaire ont su créer de la valeur en contrôlant une série linéaire d’activités : la fameux chaîne de valeur de Michael Porter. Cette dernière compte plusieurs activités dont la logistique, la fabrication (transformation d’une matière première en produits finis), la logistique de commercialisation (stock, distribution), le marketing et les ventes. L’iPhone est essentiellement issu de ce modèle. C’est seulement en le combinant avec l’App Store, la place de marché qui connecte les développeurs et les utilisateurs d’iPhone que le business modèle se transforme pour devenir une plate-forme multifaces.
Comme nous le démontre Apple, une entreprise peut parfaitement opter pour un business modèle traditionnel tout en y combinant le modèle de la plate-forme.
Lorsque une plate-forme pénètre un marché sur lequel des acteurs traditionnels sont en compétition, la plate-forme gagne quasi systématiquement. C’est la raison pour laquelle des acteurs emblématiques de la vieille économie tentent d’incorporer ou de juxtaposer des plates-formes à leurs modèles.
3 facteurs clés sont essentiels pour réussir sa plate-forme
1. De la propriété à l’orchestration
Dans l’économie traditionnel, les entreprises tirent leurs avantages en contrôlant des biens qui ne sont pas facilement copiables (mine, usine, immobilier ou propriété intellectuelle par exemple). Dans un modèle de plate-forme, la barrière à l’entrée est à chercher du côté de la communauté et des biens que possèdent ses membres qu’il s’agisse d’appartement (Aribnb), de voiture (Uber, Blablacar), d’informations, d’idées, de contenus (Medium, Facebook). La valeur se trouve bien ici dans le réseau entre les producteurs et les consommateurs. La plate-forme, contrairement aux entreprises classiques, n’ont pas à supporter les coûts liés à la propriété ou à la production. Elles captent par contre une partie de la valeur générée de l’échange entre un producteur et un consommateur. App Store ponctionne un pourcentage aux développeurs qui génèrent du chiffre d’affaires chaque fois qu’un utilisateur d’iPhone achète une de leurs applications. Il en va de même pour Uber ou Airbnb pour ne citer qu’eux.
2. De l’optimisation des coûts de production à la gouvernance de l’écosystème
Les entreprises « classiques » tentent d’optimiser en permanence leurs activités et ressources afin de réduire les coûts tout au long de la chaine de production. Les propriétaires d’une plate-forme créé de la valeur en facilitant les interactions entre les groupes qu’elles connectent. Elles ne sont donc pas centrées sur elle-mêmes en cherchant à optimiser leurs coûts de production, mais vers l’extérieur, vers les besoins réels de leurs cibles. Leur principale savoir-faire est leur capacité à orchestrer la gouvernance de l’écosystème qu’elle ont créé.
3. De la valeur du client à la valeur de l’écosystème
Le modèle d’affaire traditionnel vise à maximiser la valeur à vie du client (customer lifetime value ) en actionnant des techniques de resell, d’upsell et de fidélisation. Mais ces efforts arrivent toujours en bout de chaîne. Au contraire, les plates-formes cherchent à maximiser la valeur totale de leur écosystème en expansion à l’aide de process en boucle, itératifs, qui s’appuient sur les feedbacks permanents de leurs utilisateurs. En quelque sorte, le client n’arrive pas en fin de cycle, mais se trouve au coeur de ce dernier.
Ces trois changements montrent clairement que la compétition est plus vive et complexe dans le modèle des plates-formes. Bien qu’ils s’orchestrent différemment, les critères concurrentiels décrits par Michael Porter s’appliquent toujours. Mais c’est surtout l’apparition de nouveaux facteurs qui importent ici. Pour manager une plate-forme il faut être extrêmement vigilant aux interactions, à l’accès des participants ainsi qu’à de nouvelles metrics.
Le pouvoir de l’effet réseau
Le principal moteur du modèle industriel repose sur les économies d’échelle. Des coûts fixes importants et des coûts marginaux faibles signifient que les entreprises qui produisent de plus grandes quantités ont des coûts de production moindres. Ceci leur permettent de réduire leurs prix, de vendre plus et donc de produire plus. Une sorte de cercle vertueux s’enclenche et peut conduire au quasi monopole. C’est ce modèle qui a engendré des entreprises aujourd’hui multinationales : GE, Total, Ford… Dans une économie de l’offre, les entreprises puissantes sont donc celles qui contrôlent les ressources.
L’économie digitale est au contraire une économie de la demande. Cette dernière s’exprime au travers du réseau. La technologie est ici essentielle pour permettre à ce dernier de s’étendre. Dans cette « nouvelle économie », ce ne sont pas les entreprises qui produisent le plus, mais celles qui parviennent à attirer le plus de participants qui remportent la compétition. Plus le réseau est large et plus les rencontres entre les producteurs (l’offre) et les consommateurs (la demande) sont possibles et faciles (plus il y a de personnes qui cherchent à louer un appartement sur Airbnb et plus il y a de propriétaires qui proposeront leur bien à la location et inversement). Plus le réseau grossit et plus il a de la valeur, ce qui ne manque pas d’attirer de nouveaux acteurs qui participent à leur tour à la création de valeur. C’est une spirale vertueuse qui se créé jusqu’à produire un monopole. L’effet réseau permet par exemple à Alibaba de totaliser environ 70 % des transactions e-commerce en chine ; Google de comptabiliser 82 % du marché des OS mobiles et Facebook d’être le réseau social dominant le monde.
L’ouverture
Tandis que les entreprises issues du modèle traditionnel cherchent à « se protéger de la concurrence extérieure » en construisant des barrières autour d’elles, celles qui s’appuient sur un modèle digital, voient au contraire les forces externes comme une source de valeur. Ainsi la puissance des fournisseurs et des clients, qui peut être vue comme un danger dans le modèle traditionnel, peut être un avantage compétitif dans une plate-forme.
Comment les plates-formes bouleversent les stratégies ?
Les forces en présence dans un écosystème
Dans un modèle traditionnel, les forces en présence sont relativement claires et stables. Il n’est pas très complexe pour une entreprise d’identifier ses concurrents, ses clients ou ses fournisseurs potentiels et les frontières qui les séparent sont définies avec suffisamment de précision. Dans un modèle de plate-forme, les frontières peuvent au contraire être beaucoup plus mouvantes.
Les participants à une plate-forme – consommateurs, producteurs et providers – créent de la valeur de leurs interactions. Mais ils peuvent l’abonner s’ils pensent que leurs besoins peuvent trouver une réponse plus adéquate ailleurs. Pire, ils peuvent devenir eux-mêmes des concurrents.
Les plates-formes doivent ainsi continuellement encourager les interactions au sein de leur écosystèmes tout en surveillant celles d’entre-elles qui pourraient s’avéraient à « risque ». Par exemple, Chatroulette qui a connu un succès rapide, n’a pas su contrôler les interactions « néfastes » produites notamment par les exhibitionnistes de tout poil… Le réseau social a connu un échec aussi fulgurant que son succès.
Comment s’exerce la concurrence des écosystèmes sur les entreprises traditionnelles ?
Les dirigeants d’entreprises traditionnelles peuvent avoir du mal à anticiper la concurrence de certaines plates-formes sur leurs secteurs d’activité. Déjà, quelques plates-formes ont pénétré de manière agressive des marchés qui étaient pourtant considérés comme éloignés de leurs business d’origine. Google a, depuis son activité première centrée sur la recherche Web, évolué vers les secteurs de la cartographie, de l’OS mobile, des objets connectés, des voitures autonomes, de la reconnaissance vocale… Swatch ne doit plus se battre uniquement contre Timex, désormais il doit aussi faire face à Apple. Siemens sait se battre contre Schneider Electric, mais il est maintenant challengé par Nest de Google…
Les plates-formes peuvent venir concurrencer des industries établies de trois manières différentes.
Elles peuvent, en bénéficiant des relations établies au sein de la communauté, facilement entrer en contacts avec les clients d’une industrie donnée. Les produits ont des fonctionnalités, les plates-formes des communautés et ces dernières peuvent être exploitées. En considérant que Google a construit une relation forte avec ses utilisateurs, il peut s’en servir pour communiquer facilement auprès d’eux pour pénétrer par exemple le marché des objets connectés et concurrencer Siemens dans la domotique.
Elles peuvent également venir « draguer » une clientèle d’un secteur entier en proposant une nouvelle offre qui s’appuie sur l’effet du réseau. Aribnb et Uber en sont les meilleurs exemples.
Enfin, une troisième forme de compétition porte sur la data. Quand des données représentent un réel atout concurrentiel, mais que différentes entités en contrôlent différents bouts, une concurrence nouvelle peut émerger. C’est notamment le cas dans le domaine de la santé où des acteurs « traditionnels » producteurs de wearables tel que Fitbit, ou un réseau de pharmacies comme Walgreens se mettent à lancer leur propre plate-forme basée sur les données qu’ils possèdent. Ils vont alors devenir compétiteurs pour contrôler plus de données et les relations avec les consommateurs qui sont liées.
Ventes contre interactions
Les dirigeants des industries traditionnelles se concentrent essentiellement sur l’augmentation des ventes. Pour les plates-formes, comme nous l’avons vu, l’essentiel réside dans les interactions : les échanges entre les membres (producteurs et les consommateurs). Les unités pour mesurer ces interactions peuvent paraître insignifiantes (un nombre de vues, de like ou de clics, par exemple) et ne signifient pas nécessairement une transaction monétaire. C’est pourtant bien le nombre cumulé de ces interactions et les effets qu’elles engendrent sur le réseau qui sont la source principale d’un avantage concurrentiel indéniable.
Dans le modèle de la plate-forme, la stratégie principale est de proposer un design ou interface utilisateur et des fonctionnalités qui vont attirer les participants souhaités et les inviter à interagir. C’est ainsi que le réseau croit et que le cercle vitreux s’enclenche. C’est toute la difficulté. Si on ne se concentre pas sur le bon type d’interactions et que l’on cherche avant tout à faire du volume plus que de la qualité, il est fort probable que la valeur produite par les interactions ne soit pas suffisamment importante pour attirer de nouveaux membres.
Les plates-formes qui connaissent le plus de succès ont généralement démarré avec un seule type d’interactions à forte valeur ajoutée. Facebook a par exemple démarré avec une ambition très claire : connecter les étudiants d’Harvard entre eux. La plate-forme a ensuite était étendue à tous les étudiants quelque soit leur école pour enfin être ouverte à tous.
Une nouvelle forme de gouvernance
La principale stratégie des plates-formes doit être centrée sur la diminution des frictions dans la rencontre entre les usagers (producteurs et les consommateurs). Pour ce faire, les propriétaires d’une plate-forme doivent faire les bons choix concernant les « droits d’entrée » (qui accepter au sein de la plate-forme ?) et la gouvernance (que peuvent faire les consommateurs, les producteurs, les providers, voir même les concurrents sur la plate-forme ?).
L’optimisation des « fonctionnalités collatérales »
Les « fonctionnalités collatérales » augmentent rapidement le volume des interactions principales. L’achat de livres sur une plate-forme génère des recommandations et commentaires qui aident les consommateurs à mieux choisir et donc à consommer plus.
Les notations des conducteurs et des clients sur Uber augmentent la valeur de la plate-forme pour tous ses utilisateurs. De plus, les datas ainsi produites permettent de mieux comprendre qu’elles sont les interactions qui répondent le mieux aux attentes des consommateurs et ainsi d’ajuster le prix en conséquence.
Une nouvelle architecture
Les plates-formes se basent sur une architecture et des règles. Leurs propriétaires doivent décider de leur niveau d’ouverture. Une architecture ouverte permet au participants d’accéder aux ressources de la plate-forme tels que des kits de développement afin de créer de nouveaux services qui viendront enrichir la plate-forme. Des règles ouvertes permettant aux participants de les façonner pour les adapter à leurs grès.
L’incentive est ici important. Dans le cadre d’une architecture ouverte, des développeurs peuvent librement réaliser des applications pour enrichir la plate-forme, mais encore faut-il que cette dernière accepte d’en partager les fruits. Dans le cas contraire, l’ouverture ne servira pas à grand chose.
Ces choix ne sont pas immuables. Une plate-forme peut démarrer avec des règles et une architecture relativement fermée et progressivement les ouvrir.
La data
Dans le modèle de l’entreprise traditionnel, les metrics existent mais elles sont finalement peu nombreuses et pourraient être résumés, en grossissant le trait, au résultat comptable.
Au contraire, comme nous l’avons vu plus haut, les plates-formes doivent construire leur succès sur l’analyse d’un grand nombre de metrics qui leur permettent de prendre le pouls de leur business. L’engagement, la participation, le nombres d’interactions abouties et non abouties, la qualité de ces interactions, la facilité d’usage… sont autant de variables qui influencent directement la santé d’une plate-forme.
C’est d’ailleurs grâce à ces nouvelles metrics qu’il est possible de comprendre la valeur financière d’une plate-forme. C’est en partie ce qui explique que la valorisation d’Uber dépasse celle de GM. Les investisseurs ne se sont pas limités à interpréter les chiffres « traditionnels » (ceux qui permettent de valoriser GM), mais ont pris en compte d’autres facteurs directement liés à la vitalité de ces nouveaux business modèles. C’est une indication très claire du changement de règles qui s’opèrent sous nos yeux.
Nouvelles compétences
Les plates-formes demandent donc de nouvelles approches stratégiques, en corollaire elles appellent à de nouvelles formes de leadership. Les compétences nécessaires pour contrôler les ressources internes et se protéger de la concurrence dans les sociétés traditionnelles ne sont plus véritablement utiles pour nurturer un écosystème ouvert. De nouvelles compétences ainsi qu’un nouvel état d’esprit doivent être développés pour designer, gouverner et faire croître une plate-forme.
C’est d’ailleurs probablement l’une des raisons qui permet d’expliquer l’échec de certaines initiatives. MySpace, réseau social initié par Rupert Murdoch, a été développé et géré de la même manière qu’un journal, c’est-à-dire de manière bureaucratique, top-down et orienté vers le contrôle des ressources internes plus qu’externes. Rupert Murdoch est passé à côté de l’essentiel en oubliant de se focaliser sur l’écosystème et sa valeur pour les participants. MySpace n’a pas survécu…
L’échec d’une transition vers ce nouveau monde explique en grande partie la situation précaire de certaines industries (taxis, hotels, health care…). Pour les entreprises traditionnelles, il n’y a pas véritablement d’autre choix que d’apprendre les nouvelles règles dictées par les stratégies des plates-formes. Dans le cas contraire, elles peuvent se préparer au mieux à vivoter au pire à disparaître.